Rozvoj manažérov sa týka zlepšovania výkonu manažérov, poskytuje im príležitosť na rozvoj a zabezpečuje nástupníctvo vo funkciách. V článku sú popísané moderné prístupy a metódy používané vo vyspelých krajinách, ktoré dnes predstavujú nielen metódy rozvoja manažérov, ale zároveň slúžia ako nástroj organizačného rozvoja. Všeobecný trend súčasného a budúceho rozvoja manažérov ukazuje na posun od vzdelávacích metód mimo pracoviska (prednáška, seminár, simulácia) k metódam na pracovisku (koučovanie, práca na projektoch, pracovná stáž v zahraničí, učenie sa akciou). Manažéri hodnotia tieto metódy ako efektívnejšie, pretože zahrnujú riešenie konkrétnych pracovných úloh, ktoré sa okamžite uplatňuje v praxi.
Úspešnosť firmy na trhu závisí od schopnosti a úspešnosti jej zamestnancov, teda od ich znalostí a vedomostí, ktoré je potrebné kvalifikovane riadiť a využívať v prospech rozvoja firmy i samotných ľudí. Manažéri sú zodpovední za ich nábor, výber, motiváciu a rozvoj tak, aby zamestnanci čo najlepšie využívali svoj potenciál. K tomu potrebujú aj samotní manažéri získať znalosti a zručnosti, ktoré im pomôžu plniť náročné úlohy. V oblasti spojenej s rozvojom manažérov sa stretávame s rôznymi pojmami, ako sú vzdelávanie manažérov, výcvik manažérov alebo rozvoj manažérov. Vzdelávanie manažérov (management education) – hľadá spôsoby, ako skvalitniť proces učenia manažérov, aby získali potrebné znalosti a porozumeli prostrediu, v ktorom pracujú. Manažéri sa „učia, ako sa učiť,“ a to nielen prostredníctvom formálnych metód vzdelávania, ale aj učením sa zo skúseností pri výkone práce.
Výcvik manažérov (management training) – predstavuje špecifickú a krátkodobú časť procesu učenia a znamená používanie systematických a plánovaných vzdelávacích aktivít na podporu učenia. V jeho priebehu si manažéri osvojujú zručnosti potrebné na lepšie vykonávanie práce. Rozvoj manažérov (management development) – je nepretržitý proces, ktorý sa zameriava na získavanie širšej palety znalostí a zručností, než ako sú potrebné na výkon zamestnania. Mumford a Gold (2004) ho charakterizovali ako „pokus zlepšiť efektívnosť manažérov pomocou procesu vzdelávania“. Popri formovaní len pracovných schopností sa venuje pozornosť aj formovaniu sociálnych zručností a emocionálnej inteligencie. Vzdelávanie a výcvik sú podmnožinami rozvojových programov. Ucelený prístup k rozvoju manažérov vyjadruje integrované spolupôsobenie formálnych a neformálnych prístupov (Armstrong, 2007).
Formálne prístupy sú založené na identifikácii potrieb rozvoja na základe hodnotenia pracovného výkonu alebo pomocou assessment centier a zahrnujú:
• rozvoj pri výkone práce prostredníctvom koučingu, mentoringu a kontinuálneho poskytovania spätnej väzby zo strany nadriadených manažérov
• rozvoj prostredníctvom rotácie práce, aktívnej účasti na projektoch a pracovnými stážami
• formálne vzdelávanie prostredníctvom interných a externých školení
Neformálne prístupy k rozvoju manažérov využívajú učenie sa zo skúseností. Pracovníci sa môžu naučiť 70 % toho, čo vedia o svojej práci neformálne, pomocou procesov, ktoré nie sú organizované alebo podporované organizáciou. V rozvojových programoch je veľmi dôležitý najmä výber metód, ktoré závisia na stanovených cieľoch rozvoja. Pri výbere vhodných metód rozvoja pomáhajú konkrétne ciele a pochopenie individuálnych potrieb. Nemalo by sa predpokladať, že vystačíme len s jednou metódou rozvoja, lepšie výsledky prináša kombinácia metód. Keďže v súčasnej praxi existuje množstvo metód rozvoja manažérov, je cieľom príspevku prostredníctvom detailnejšej charakteristiky a možných prístupov k rozvoju manažérov poukázať na potenciál využívania aktívnejších metód vzdelávania smerujúcich k vlastnému rozvoju manažérov. V článku sa zameriavame na moderné progresívne metódy rozvoja manažérov, ktoré sú v súčasnosti využívané vo vyspelých krajinách. Tieto metódy, ako konštatujú autori P. Steinkellner, N. Grünberger a E. Frankus (2006) zlepšujú výkon manažérov, poskytujú im príležitosť k rozvoju a zabezpečujú nástupníctvo vo funkciách.
Metódy rozvoja manažérov
Formálne programy rozvoja manažérov sú základnou súčasťou rozvoja manažérov v organizáciách. Uskutočňujú sa buď mimo pracoviska (off the job) alebo na pracovisku (on the job), prípadne môže ísť o kombináciu obidvoch prístupov. Medzi najčastejšie používané metódy rozvoja mimo pracoviska patria prednášky, prípadové štúdie, workshopy, hry, semináre, simulácie, hranie rolí, výcvik s využitím výpočtovej techniky, interaktívne videoprogramy atď. Jedným z hlavných nedostatkov uvedenej formy rozvoja manažérov je fakt, že nie sú dostatočne prispôsobené individuálnym potrebám účastníkov. Ako veľmi vhodné pre rozvoj manažérov sa preto javia metódy formálnych/poloformálnych programov rozvoja na pracovisku. Sú integráciou formálnych prvkov učenia (uvedomenie si učenia) s neformálnym učením (prirodzene, intuitívne). Patria sem napríklad koučing, mentoring, counselling, rôzne formy spätnej väzby, učenie sa akciou, práce na projektoch, rotácia funkcií, geografická rotácia, development centrá, psychodiagnostika spolu s typológiou osobnosti (napríklad MBTI) atď.
Výhodou týchto metód je ich väzba na pracovné prostredie a obsah práce manažéra. Uplatnenie uvedených metód vzdelávania je podmienené konkrétnymi potrebami a podmienkami v podniku. Vývoj však smeruje skôr k využívaniu aktívnejších metód vzdelávania a metód vedúcich k vlastnému rozvoju manažérov. Celosvetové trendy dnes zaznamenávajú odklon od metód rozvoja mimo pracoviska k metódam rozvoja na pracovisku, akými sú koučovanie, 360° spätná väzba, učenie sa akciou, development centrá, práca na projektoch a pracovná stáž v zahraničí. Manažéri hodnotia uvedené metódy ako efektívnejšie, pretože zahrnujú riešenie konkrétnych pracovných úloh, ktoré sa okamžite uplatňujú v praxi. Tieto tvrdenia potvrdzujú aj závery výskumu Price Waterhouse Cranfield Project on European Trends realizovaného medzi európskymi manažérmi (Brewster – Mayrhofer – Morley, 2004).
Koučovanie
Koučovanie je jednou z kľúčových manažérskych zručností a je súčasne aj jednou z najefektívnejších metód rozvoja manažérov samotných. Z pohľadu firiem je koučovanie moderný nástroj, ktorý reflektuje potreby firiem zvyšovať efektivitu a spokojnosť zamestnancov. Zamestnancov, pre ktorých je prvoradý v rebríčku ich potrieb osobnostný rast a posun. Pri koučovaní možno súčasne rozvinúť aj schopnosti manažérov efektívne a účinne viesť podriadených, ich komunikačné schopnosti, schopnosť motivovať podriadených, efektívnejšie zvládať stres a lepšie organizovať svoj čas a určovať si priority, schopnosť efektívne riešiť konflikty, zvýšiť výkonnosť svojho tímu a lepšie rozumieť sebe samému a svojim podriadeným.
Koučovanie na pracovisku je jednoznačne zamerané na zlepšenie pracovného výkonu, ktoré sa môže prejaviť napríklad úspešným zvládnutím nového projektu, dosiahnutím stanovených cieľov alebo zlepšením produktivity práce. Ďalším cieľom koučovania je aj osobný rozvoj a sebapoznanie. Skúsený kouč kontinuálne usmerňuje školenú osobu, avšak ponecháva jej priestor na vlastné procesy poznávania a skúmania problémov. Kouč pomáha lepšie pochopiť rozmer problému a len sprevádza procesom jeho riešenia. Moderuje proces tvorby variant a hľadá riešenie, ktoré si koučovaný hľadá sám. Tento prístup zvyšuje pravdepodobnosť, že koučovaný svoje riešenie ozaj uskutoční. Najčastejšie používaným postupom, ktorý koučovia používajú je tzv. GROW model (Whitmore, 2009):
G – (goal = cieľ) je cieľ koučovania, ktorý je potrebné vyjadriť v konkrétnych merateľných alebo posudzovateľných požiadavkách
R – (reality = skutočnosť) znamená odrážať skutočnosť, ide teda o vytvorenie čo najúplnejšieho opisu toho, čo sa koučovaná osoba potrebuje naučiť
O – (option = ponuka, možnosť) – ide o identifikovanie možných riešení a aktivít
W – (wrapping up = zhrnutie) – dochádza k nemu vtedy, keď kouč zistí, že koučovaný je odhodlaný na akciu
Uvedený model predstavuje jeden z možných modelov koučovania. Reprezentuje spôsob nedirektívneho koučovania, ktoré necháva nájdenie riešenia výlučne na koučovanom. Vychádza z predpokladu, že každý človek má veľký potenciál, ktorý ale väčšinou nie je plne využitý. Model vychádza z predpokladu, že zodpovednosť za výsledok procesu je na koučovanom, ktorý určuje obsah procesu. V nemecky hovoriacich krajinách je veľmi často využívaný model RAFAEL (Report, Alternativen, Feedback, Austausch, Erarbeitung, Lösungschritten). Na rozdiel od modelu GROW, sa v modeli RAFAEL kouč aktívnejšie zapája do riešenia problému vyjadrovaním svojich názorov a ich porovnávaním s pohľadom koučovaného (Rosenstiel – Regnet – Domsch, 2009).
Metóda 360° spätnej väzby
Metóda 360° spätnej väzby je stále častejšie využívaná nielen v oblasti riadenia pracovného výkonu, ale tiež v oblasti vzdelávania a rozvoja manažérov. Na rozdiel od typickej spätnej väzby, ktorú poskytuje nadriadený, je tento typ spätnej väzby omnoho komplexnejší. Spätnú väzbu poskytuje nielen priamy nadriadený, ale tiež kolegovia na rovnakej úrovni, priami podriadení a často tiež interní zákazníci. Dôležitým prvkom je aj seba hodnotenie, keď svoj výkon v daných oblastiach posudzuje aj samotný manažér. Rozsah spätnej väzby možno rozšíriť zapojením ďalších zainteresovaných strán – externých zákazníkov, klientov alebo dodávateľov (niekedy sa označuje ako 540° spätná väzba). Spätná väzba sa najčastejšie realizuje formou klasifikácie alebo bodovania rôznych stránok pracovného výkonu manažéra, ako sú napríklad:
• schopnosť viesť alebo štýl vedenia;
• tímový hráč
• komunikácia
• riadenie seba samého
• organizačné schopnosti
• rozhodovanie
• odbornosť
• vízia
• adaptabilita
Učenie sa akciou
Požiadavka efektívnosti vzdelávania a rozvoja organizácie vedie k presunu zamerania od klasických výkladových foriem vzdelávania k tzv. akčnej forme rozvoja manažérov. Príkladom takejto formy je učenie sa akciou (action learning), ktoré je založené na princípoch učenia sa zo skúseností. Učenie sa akciou vychádza zo skutočnosti, že ľudia sa učia nové postupy najefektívnejšie vtedy, keď majú pri výcviku možnosť pracovať s problémami, ktoré sa čo možno najviac približujú tým, ktoré poznajú zo svojej vlastnej praktickej skúsenosti. Uvedená metóda sa takto snaží vytvoriť podmienky, v ktorých sa manažéri učia na základe vlastných nových skúseností pri riešení reálnych pracovných situácií.
Za zakladateľa učenia sa akciou je považovaný Reginald Revans. Revans vytvoril nasledujúci vzorec popisujúci jeho koncepciu učenia sa (Armstrong – Stephens, 2008): L (vzdelávanie, učenie sa) = P (plánované, programované učenie sa a vzdelávanie) + Q (kladenie otázok, ponorenie sa do problému). Typický program učenia sa akciou zahrnuje vytvorenie skupiny štyroch alebo piatich manažérov, ktorí majú za úlohu vyriešiť nejaký problém. Vzájomne si pomáhajú a učia sa jeden od druhého, pričom je tu pravidelne prítomný externý konzultant. Projekt môže trvať niekoľko mesiacov a skupina sa stretáva väčšinou jeden deň v týždni. Konzultant pomáha členom skupiny učiť sa jeden od druhého a objasňuje proces učenia sa akciou. Uvedená metóda rozvoja je stále častejšie využívaná na vzdelávanie a rozvoj manažérov v organizáciách aj pri rôznych poradách vedenia, riešení strategických otázok či pri programoch rozvoja manažérov.
Development centrá (rozvojové programy na báze assessment centier)
Cieľom development centier je pomôcť účastníkom vzdelávania, aby si vytvorili svoje vlastné plány osobného rozvoja, smerujúce k zlepšeniu ich výkonov na súčasnom pracovnom mieste a k pokroku v ich kariére. Podobne ako assessment centrá – teda diagnostické programy – sú aj development centrá založené na požiadavkách týkajúcich sa schopností. Na rozdiel od assessment centier , ktoré skúmajú skôr súčasné schopnosti manažérov, sú development centrá zamerané dopredu, na schopnosti potrebné do budúcnosti. Ďalším rozdielom je aj to, že výsledky assessment centier sa využívajú v organizácii s cieľom vyberať a povýšiť pracovníkov, zatiaľ čo výsledky development centra slúžia manažérom ako základ na samostatne riadené vzdelávanie. Významnú časť aktivít programu tvoria akcie zamerané na problémy spätnej väzby, konzultovanie a koučovanie. Tieto akcie sa uskutočňujú pod vedením moderátorov – špecialistov, ktorí sú na tento účel špeciálne vyškolení.
Na základe súčasných poznatkov je možné predvídať ďalší vývoj v oblasti rozvoja manažérov. Za základ môžeme dnes považovať jeho zaradenie do stratégie vzdelávania v organizácii a zavedenie nepretržitého procesu manažérskeho rozvoja. Bude sa musieť prispôsobovať zmenám v spoločnosti, novým technológiám a čoraz väčší dôraz bude kladený na jeho efektivitu a zároveň individuálny prístup (Wunderer – Dick, 2007). Všeobecný trend súčasného a budúceho rozvoja manažérov ukazuje na posun od vzdelávacích metód mimo pracoviska (prednáška, seminár, simulácia) k metódam na pracovisku (koučovanie, práca na projektoch, pracovná stáž v zahraničí, učenie sa akciou).
V článku sú opísané moderné prístupy a metódy používané vo vyspelých krajinách, ktoré dnes predstavujú nielen metódy rozvoja manažérov, ale zároveň slúžia ako nástroj organizačného rozvoja. Dovolíme si predpokladať výrazné rozšírenie a rozvoj uvedených metód v najbližších rokoch. Ovplyvní to štruktúru vzdelávania a rozvoja v organizáciách a vytvorí tlak na schopnosti a znalosti špecialistov na riadenie ľudských zdrojov. Často sú to práve oni, kto v organizáciách vykonáva rolu kouča alebo facilitátora procesu učenia sa. Zároveň tento trend predstavuje veľký potenciál a priestor pre tie personálno-poradenské spoločnosti a vzdelávacie agentúry, ktoré budú schopné organizáciám tieto služby zabezpečiť na kvalitnej úrovni.
Ako ste na tom Vy, našli ste niekde priestor a možnosti pre svoj osobnostný alebo kariérny rast ? Ak hľadáte odpovede na podobné otázky, resp. máte záujem investovať do rozvoja seba samého, alebo svojich spolupracovníkov - sme tu pre Vás: TvojKouč.sk
